Compartilhando apresentação sobre Projetos Verdes.



http://pt.slideshare.net/DelianePaivaMScMBAMP/projetos-verdes

Bom senso.

Existem várias definições e citações que exprimem o que é bom senso, seja no dicionário onde encontramos verbetes como: "aplicação perfeita da razão, para julgar ou raciocinar com ponderação baseada nas experiências da vida em cada caso particular da vida ou equilíbrio” (Dicionário Koogan/Houaiss), ou em citações como as de Einstein, que define o bom senso como “conjunto de todos os preconceitos que adquirimos durante nossos primeiros dezoito anos de vida”.

Josh Billings tem uma citação que diz “bom senso é a capacidade de ver as coisas como são e fazê-las como devem ser feitas”.
Souza (2004) explica que o senso comum parece ser aquilo que resta, quando os sistemas simbólicos esgotaram suas tarefas e é difícil enxergá-los mesmo que estejam de forma óbvia diante dos nossos olhos. O autor diz também que é um tipo de conhecimento dotado de símbolos compartilhados por uma comunidade.
O antropólogo cultural Clifford Geertz, citado por Souza (2004, p.3), contribuiu para o entendimento do conceito acrescentando, que além de sua transparência, é também um sistema cultural. Ao conceituar o bom senso o autor afirma que: “(...) bom senso não é dom. É algo que de tanto olhar, experimentar, provar, fazer e refazer passa a ser conhecimento firmado.” O autor comenta ainda que se alguém tem bom senso, então, essa pessoa tem a capacidade de tratar com problemas do cotidiano, de forma cotidiana, e resolvê-los utilizando critérios, inteligência, discernimento e reflexão prévia. Entretanto, ter bom senso é agir com esses critérios de acordo com a realidade do momento, por isso mudam com o tempo e variam de pessoa para pessoa.
Não obstante as diferenças culturais, Geertz, citado por Souza (2004), mostra em seus estudos que existem características presentes em qualquer sociedade, como naturalidade, praticabilidade, leveza, não-metodicidade e acessibilidade, que podem definir o conceito de bom senso:

• A naturalidade que é algo considerado óbvio, ou seja, o que qualquer um faria em determinada circunstância, ou seja, quanto mais experiência de vida, mais persuasiva e verdadeira é a naturalidade;
• A praticabilidade é a astúcia e a sagacidade em estar atento com o que é cultural na sociedade;
• A leveza  significa simplicidade, literalidade e diz que o bom senso apresenta os temas como se fossem exatamente o que parecem ser;

A não-metodicidade é passar uma informação utilizando uma maneira sentenciosa de falar, como provérbios, contos e piadas e a acessibilidade está ligada ao fato de que qualquer pessoa poderá chegar a conclusões desejadas do bom senso, desde que se passem as informações de forma verossímil.

Thiroux (1995) cita cinco princípios básicos do bom senso, que são:

• Princípio do valor da vida;
• Princípio da bondade: promover a bondade sempre, acima da maldade, não causar mal a ninguém e evitar a maldade;
• Princípio da justiça: Thiroux compreende que fazer somente o bem é quase impossível, porém ele argumenta a necessidade de lutar para que o bem vença sempre sobre o mal;
• Princípio da honestidade: falar a verdade sempre;
• Princípio da liberdade individual e da autonomia.

Mendes (2006) afirma que a autoridade do Gerente de Projetos deve ser fundamentada numa conduta de bom senso, que possa assim servir de exemplo aos demais. Na tomada de decisão, o bom senso deve ser o direcionador da conduta dos profissionais do gerenciamento de projetos. Sendo assim, o Gerente de Projetos deve ter uma conduta que evite quebrar regras relacionadas aos conflitos de interesse.

Bibliografia
Souza, M. B. (2004). Discussão sobre senso comum, memória coletiva e autoridade jornalística.  Acesso em: Dezembro de  2007.Disponível em: http://reposcom.portcom.intercom.org.br/dspace/bitstream/1904/17313/1/R0616-1.pdf

Thiroux, J. (1995). Ethics: Theory and Practice. New York:  Macmillian Publishing Company

Mendes, A. (2006). Gestão do Conhecimento – Quebrando paradigmas individuais. Acesso em: Junho de 2013.Disponível em:

http://www.imasters.com.br/artigo/3784/governanca/gestaodoconhecimento-quebrandoparadigmasindividuais / 

Demissões em massa. Motivar como?

A maior missão de um líder é manter sua equipe com a moral elevada, unida e motivada.  Se a empresa tiver boas políticas motivacionais, será ótimo. Se a ambiência for boa será ótimo.  A equipe será conduzida  com facilidade para enfrentar os desafios e ser um time de sucesso. isso   com nível baixo de estresse, mesmo em projetos difíceis, com prazos curtos e desafiadores. Porem, nem sempre o líder pode contar com essa situação ideal. As coisas podem se tornar tāo adversas que até mesmo ele se questionará.

Imagine este cenário: Um projeto imprescindível, necessário para a saúde da empresa, um grande desafio. Demissões semanais que atingem a área de projetos e certamente a sua equipe. Dias difíceis, tensos e de revolta. Um grande teste para qualquer líder.Se neste momento esmorecer ou deixar-se abater pela situação, isto será espelhado em todo time. Não só o projeto não terá êxito, como a moral da equipe estará baixa, levando os seus membros à revolta, depressão e estresse.

Cada membro da equipe deve ser tratado em suas angustias e revoltas. Um a um, pois cada um deles tem sua história, e será afetado de forma diferente pelo momento que está passando. Cada um deve ser ouvido em privacidade, com bons ouvidos. Compreensão  neste momento é muito importante. Ele deve se sentir apoiado, acolhido e deve ter certeza que seu líder o tem na mais alta estima e conhece o seu valor. Papel do líder fazê-lo  entender que deve contribuir como sempre o fez para conclusão do projeto, mostrar o seu nível profissional, sua responsabilidade para com o sucesso do projeto e mais ainda para com os outros membros da sua equipe.

Esse entendimento não irá surgir na crise, essa relação de confiança já deve ter sido criada anteriormente. A equipe precisará entender que, neste momento,  o que tem que ser mostrado para a empresa é que ali estão pessoas de alto nível profissional, e que, independente do clima criado pela
insegurança do momento, eles estarão lá, serão profissionais fazendo o melhor trabalho possível.

Seja o mais sincero nestes momentos de crise. Nao minta , nem tente amenizar a situação, o risco que todos correm de demissão. Porem se todos tiverem sido ouvidos e tiverem dado seu de acordo em colaborar para terminar com sucesso seu projeto, as coisas poderão ser gerenciadas de forma mais humana e verdadeira.

A Ética nas empresas

 “A empresa que não pugna por um comportamento ético, estará fatalmente fadada ao insucesso”. (Ourives (2002, p.1)

A pessoa e a organização são mais eficientes quando há congruência entre os valores e as crenças a respeito de como o trabalho deve ser feito, e as expectativas e exigências da organização em relação ao sucesso.

A ética empresarial pode ser definida como o comportamento da empresa quando ela age de conformidade com os princípios morais e as regras do bem proceder aceitas pela coletividade, é o olhar desperto para o outro,  a atividade dirigida para o outro. Consiste na busca do interesse comum, ou seja, do empresário, do consumidor e do trabalhador. Há um renascimento da ética nos negócios e o grande desafio ético está em acabar com a pobreza e a opressão.

A evolução do conceito de ética nas empresas e nos negócios a partir da década de 60 :

• Década de 60 - Uma das primeiras preocupações éticas no âmbito empresarial, revela-se pelos debates que ocorreram nos países de origem alemã. Com isso se pretendeu incluir os funcionários nos conselhos de administração das organizações;

• Década de 70 - Os primeiros estudos de ética nos negócios ocorreram nos Estados Unidos, quando aconteceu a expansão das multinacionais da Europa e dos Estados Unidos, como também a abertura de subsidiárias em todos os continentes. Os códigos de ética corporativos são criados visando amenizar o choque cultural entre as matrizes e suas subsidiárias em outros países;

• Década de 80 - Esforços isolados de Professores Universitários nos EUA, Europa e Faculdades de Administração e Programas de MBA.  Surge a primeira revista científica: "Journal of Business Ethics"^;

• Década de 90 - Foi criada a ISBEE - International Society for Business, Economics and Ethics visando a formação de um fórum adequado para essa discussão. Aconteceu o I Congresso Mundial da ISBEE no Japão em 1996. Neste congresso foi destacada a existência de três modos inter-relacionados de abordagem da ética no âmbito das empresas, como é mostrado na figura a seguir:

• Final do milênio - Aparecem as ONGs (Organizações Não Governamentais).

A empresa se fortalece com a ética empresarial. Sua reputação, o reconhecimento destes valores pelos seus funcionários,clientes, fornecedores e pela sociedade   a fortalecem e geram resultados positivos.

No Brasil as discussões e trabalhos sobre Ética Empresarial se iniciaram em São Paulo. A ESAN - Escola Superior de Administração de Negócios, primeira faculdade de administração do país, privilegiou desde seu início o ensino da ética nos cursos de graduação.

Em 1992, o MEC - Ministério da Educação e Cultura - sugeriu formalmente que todos os cursos de administração, em nível de graduação e pós-graduação, incluíssem em seu currículo a disciplina de Ética. O CRA - Conselho Regional de Administração e a Fundação FIDES reuniram em São Paulo mais de cem representantes de faculdades de administração, que se comprometeram a seguir a instrução do MEC;

Ainda em 1992, a Fundação FIDES - Fundação Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social desenvolveu uma sólida pesquisa sobre a Ética nas Empresas Brasileiras. A Fundação Getúlio Vargas em São Paulo criou o CENE - Centro de Estudos de Ética nos Negócios;

Atualmente, há várias Faculdades de Administração de Empresas, Educação  e de Economia que incluíram o ensino de Ética em seus currículos. 

---

[1] The Journal of Business Ethics começou em 1982 com 4 volums por ano , editado por Springer Netherlands

A evolução do Gerenciamento de Projeto.

O evento citado na bibliografia como o início da história do gerenciamento de projetos ocorreu entre 2575 A.C. e 2465 A.C. com a construção das Pirâmides de Quéops. A construção desta pirâmide foi um projeto de 20 anos onde mais de 20 mil homens foram envolvidos .
Na década de 1870 a Central Pacific Railroad nos EUA, foi a primeira grande organização a praticar os conceitos do gerenciamento de projetos. Isto foi feito na construção da estrada de ferro transcontinental utilizando milhares de trabalhadores, manufatura e a montagem de quantidades não previstas de matéria-prima.
Frederick Taylor (1856-1915) mostrou, ao aplicar o raciocínio científico, que o trabalho pode ser analisado e melhorado se focado em suas partes elementares. Antes de Taylor a única maneira de melhorar a produtividade era exigindo horas extras. Seu sócio, Henry Gantt16 (1861-1919),durante a II Guerra Mundial, focou seus estudos de gerenciamento na construção de um navio. Por quase 100 anos nenhuma alteração foi feita nos diagramas de Gantt, provando ser uma ferramenta analítica poderosa para os gerentes.
No  início do século XX, Sartre, conceituou uma nova teoria ética, onde a moral é uma criação do próprio homem. Só o homem é responsável pelos seus atos, pois é livre para agir como desejar. Após a II Guerra Mundial, Habermas (1929 – até hoje) defende uma ética baseada no diálogo entre indivíduos em situação de equidade e igualdade. As normas morais passam a ser validadas por acordos e aceites entre os implicados na ação.
Seguindo a cronologia dos fatos, chegamos às décadas que sucederam à II Guerra Mundial, quando as estratégias de marketing, a psicologia industrial e as relações humanas foram incorporadas ao gerenciamento do negócio. Foi  à partir da complexidade dos projetos que surgiram os Diagramas de Rede, chamados de Gráficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o método de Caminho Crítico (Critical Path Method - CPM). Com essas ferramentas os gerentes puderam iniciar um controle mais eficaz sobre os projetos.

A teoria ética de Hans Jonas (1903 – 1993) que, por conta da barbárie quotidiana e a constante ameaça de destruição do planeta, diz que é de responsabilidade de todos preservá-lo e transmitir às gerações futuras. Já no  final da década de 1950, o primeiro estudo sobre o perfil necessário para o bom desempenho de um Gerente de Projetos. Foi nesta época que Paul O. Gaddis realizou um estudo no intuito de definir esses requisitos e que desde então vários autorestêm buscado reunir as habilidades necessárias ao gerente de projetos entre eles: Meredith & Mantel em 1985, Sbragia, Maximiano & Kruglianskas em 1986, Maximiano em 1988, Kerzner em 1992, Shtub, Bard & Globerson em 1994 e Pinto & Slevin em 1998.

Nos estudos de Sisk, no início dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como ciência. Os
negócios e outras organizações começaram a enxergar o benefício do trabalho organizado em torno dos projetos.

Em 1969, um grupo de cinco profissionais de gestão de projetos da Philadelphia e Pensilvania, nos EUA, se reuniu para discutir quais seriam as melhores práticas. Nesta época, Jim Synder fundou o Project Management Institute - PMI (EUA), que possui atualmente mais de 150 mil associados, segundo informação encontrada no site do PMI-PE17 (Pernambuco). O PMI é considerada uma das maiores entidades mundias, sem fins lucrativos, voltada ao Gerenciamento de Projetos.
Teribili (2006) publicou alguns dados importantes das atividades do instituto, tais como:
• Publicações da PM Network (revista mensal), Project Management Journal (jornal trimestral) e PMI® Today (boletim mensal);
• Pesquisas em gerenciamento de projetos incentivadas através da organização de conferências bienais, subsídios e livros voltados para pesquisa;
• Líder mundial na publicação de livros, ferramentas de treinamento e produtos de aprendizagem em gerenciamento de projetos, atuando também, na área de formação e desenvolvimento de profissionais. A
editora chama-se Project Management, que publica livros de autoria do próprio Project Management Institute e de outros autores;

Estudos de Dinsmore e Cavalieri dizem que atualmente, o PMI estima que os gastos em projetos se aproximam de 25% do PIB mundial e cerca de 16,5 milhões de profissionais estão envolvidos diretamente com gerência de projetos no mundo.

Além disso, o Standish Group, no artigo “Escolhendo Gerentes de Projetos” publicado na revista Mundo PM Project Management em dezembro de 2007, enumera algumas estatísticas, onde somente 20% dos
projetos são entregues conforme planejado. Este artigo mostra que considerando apenas os USA, estimava-se que os custos anuais na época, para projetos de TI abandonados, passavam de US$ 80 bilhões, e os custos de extrapolação de projetos finalizados chegavam perto de US$ 60 bilhões.
Em uma pesquisa realizada pelo autor, e apoiada pelo PMI, foi demonstrado que as competências sociais dos líderes (competência emocional-EQ, a gerencial-MQ e a intelectual-IQ) estão associadas ao sucesso do projeto. Em outras palavras, para que os diferentes tipos de projetos sejam bem sucedidos, são  necessárias composições distintas de competências. A pesquisa sugere então que líderes fortes em gestão e motivação de indivíduos e com orientação mais focalizada nas pessoas, deveriam estar à frente de projetos de mudanças organizacionais. Além disso, afirma que gerentes de projetos comunicativos e autoconscientes, que gostem de liderar pessoas, são mais capacitados a ajudar em projetos de TI. A pesquisa conclui mostrando que a nova abordagem, para evitar que os projetos desviem de seus planos, é considerar as competências emocionais, gerenciais e intelectuais na alocação dos líderes. Acrescenta ainda, afirmando que o mais importante é que este novo conceito altera a discussão sobre “o que fazer em projetos” para “como atuar em projetos”, o que define o seu modo de ser no mundo dos projetos.

 Existem várias entidades certificadoras de gerenciamento de projetos no mundo, algumas voltadas para projetos específicos como, por exemplo, os de engenharia. No âmbito geral, podemos separar três entidades que se destacam:  o PMI - Project Management Institute, o IPMA - International Project Management Association e o AAPM - American Academy of Program Manager,  que propagam e certificam boas práticas de gerenciamento de projetos e a proficiência de gerentes de projeto. Temos também outra certificação muito solicitada no mercado brasileiro a PRINCE2TM - Project In a Controlled Environment , esta porém está focada num método de gestão de projetos.

Bibliografia:

• Silva, M. F. & Silva,V.A. M.(2006) O perfil psicológico do liderado e seu impacto na relação de liderança. Acesso em: Outubro de 2008. Disponível em: http://www.nce.ufrj.br/conceito/artigos/2006/018p1-3.htm.

• Torreão, P. (2007). História do Gerenciamento de Projetos. Acesso em: Abril de 2013. Disponível em: http://pontogp.wordpress.com/2007/04/23/historia-dogerenciamento-de-projetos/

• Fontes, C. (2007). Breve história da Ética. Acesso em: Dezembro de 2008.Disponível em: http://afilosofia.no.sapo.pt/ética.htm#2

•  Sousa, V.(2003). Habilidades do gerente de projetos: um fator de sucesso para
  as organizações. PMI-PE. Acesso em: Maio de 2013.Disponível em:
  http://www.pmipe.org.br/web/arquivos/Perfil_Gerente_de_Projetos_pmipe.pdf.

•  Souza, M. B. (2004). Discussão sobre senso comum, memória coletiva eautoridade jornalística. Acesso em: Dezembro de 2007.Disponível em: http://reposcom.portcom.intercom.org.br/dspace/bitstream/1904/17313/1/R0616-1.pdf

•  Teribili, A. (2006). Relações entre a certificação internacional PMP® de gerência de projetos e uma sala de aula. Revista Pensamento & Realidade da Faculdade São Luis. São Paulo, ano IX, n.19, novembro 2006.

• Müller, R. (2007). Escolhendo gerente de projetos apropriado. Revista Mundo PM Project Management, Rio de Janeiro. (pp.79-81). Ed. Dezembro 2007.

Habilidades de Liderança: Você não pode se tornar um líder pela frequência em cursos sobre Liderança

March 28, 2015 By Brian Ward 

    "Para as coisas que temos de aprender antes que possamos fazê-las, aprendemos fazendo-as."
    - Aristóteles, Ética a Nicômaco

Cada líder de sucesso aprendeu a ser um líder, não frequentando as aulas sobre liderança, mas por "ser" um líder. Quando eu olho para trás, os líderes de sucesso que eu conheço pessoalmente, e quando examino os maiores líderes da história de vida e de negócios, uma série de semelhanças marcantes emergem: 

1. Eles faziam o inferno para alcançar uma meta ambiciosa. Esta foi sua principal motivação.
2. Eles aprenderam principalmente, não a partir de modelos de liderança desenvolvidos pela liderança "especialistas", mas a partir de modelos da vida real quem admiravam.
3. Eles procuraram mentores confiáveis, aos quais não tinham medo de perguntar as perguntas difíceis quando aparecem 
4. Eles dominaram as habilidades relacionais, de rede e comunicação necessárias para atrair e reter os recursos e talentos que iriam ajudá-los a alcançar a sua meta ambiciosa.
   
   Eu chamo os 4Ms:

•     Motivadores
•     Modelos
•     Mentores
•     Maestria

Eu sei que muitas pessoas que são profissionais de desenvolvimento de liderança. Tenho o maior respeito por eles. No entanto, cada um deles , eu sei,  vai atestar o fato de que, apesar dos bilhões de dólares gastos anualmente no desenvolvimento de lideranças, os líderes eficazes são ainda muito escassos. E os mesmos profissionais de desenvolvimento de liderança irão dizer-lhe que a demanda por líderes transformacionais inspiradores em suas organizações é enorme. Eu acredito que as pessoas nas organizações são desengajadas só por esse motivo.
 

Por que isso? A minha própria opinião sobre isso é que a liderança é uma decisão, não uma posição. Porém o quero dizer é se você realmente quer ser um líder que você precisa para tomar a decisão de ir atrás de uma meta ambiciosa. Muitas pessoas em posições de liderança, especialmente os seniors, evitam isso porque a sua carreira e seu cheque de pagamento lhes é garantido, independentemente do que eles alcançam. Se um CEO decide jogar pelo seguro, segue-se que a sua decisão tem um efeito "trickle down" em sua organização, onde todos em uma posição de liderança optam pelo seguro. Eu não estou defendendo o estabelecimento de metas imprudentes, mas estou sugerindo a  alta administração para começar.
 

Você começa a sua jornada para se tornar um grande líder por ficar motivado para alcançar uma meta AMBICIOSA, não participando de mais cursos de desenvolvimento de liderança. Desenvolvimento de habilidades de liderança e cursos são importantes somente depois de se  tomar a decisão de liderar pela definição uma meta ambiciosa. Se você está tendo dificuldade em estabelecer uma meta verdadeiramente ambiciosa ou grande, aqui estão alguns exemplos do mundo real (alguns são missões / visões, alguns são objetivos estratégicos):

• Presidente John F. Kennedy: Esta nação deve comprometer-se a alcançar a meta, antes que esta década acabe, de colocar um homem na Lua e retorná-lo em segurança para a Terra.
•     Susan G. Komen® for the Cure: Um mundo sem câncer de mama.
•     Novo Nordisk: Para prevenir, tratar e, finalmente, curar diabetes.
•     FedEx: The World on Time.
•     Disney: Nós fazer as pessoas felizes
•     Mattel: Para ser as maiores marcas de brinquedo - hoje e amanhã.
•     Amazon: Para construir um lugar onde as pessoas podem vir a encontrar e descobrir qualquer coisa que quiser comprar online.
•     SpaceX: Ative a exploração humana e liquidação de Marte.
•     AIESEC: Envolver-se e desenvolver todos os jovens do mundo.
•     Google: organizar a informação do mundo e torná-la universalmente acessível e útil.
•     Microsoft: Um computador em cada mesa e em cada casa.
•     Habitat para a Humanidade: Um mundo onde todos têm um lugar seguro e digno para viver.
•     SolarAid: Erradicar a lâmpada de querosene da África até 2020 através da criação de um mercado sustentável de luzes solares.
•     Zappos: Para prestar o melhor serviço possível ao cliente.

About Brian Ward

Brian Ward é CEO da Affinity Consulting and Training(ACT). Brian trabalha com equipes de liderança para ajudá-los a conseguir avanços estratégicos. Além de ajudar a estratégia líderes ofício, ele também ajuda a preparar sua força de trabalho para a mudança através da prestação de coaching e treinamento de gerentes, supervisores e funcionários.

 

http://www.affinitymc.com/you-cannot-become-a-leader-by-attending-leadership-courses/